E’ LECITO PER UN LEADER RICONOSCERE I PROPRI ERRORI?

 Una intervista concessa dall’AD di Unicredit, Alessandro Profumo (v. la Repubblica del 07.10.2008), ci induce a continuare a proporre alcune riflessioni sulla leadership, usando come oggetto di attenzione i comportamenti espliciti di alcuni tra i maggiori capi d’impresa del nostro Paese.

Sappiamo che dare un giudizio, sostanzialmente positivo, su questo capo d’impresa nel momento in cui Unicredit è nella bufera, è rischioso. Ma ci assumiamo volentieri il rischio.

Due sono gli argomenti che quella intervista ci sembra sollevare:

1. Il riconoscimento da parte di un leader di aver commesso degli errori;
2. Il rapporto tra profitto e produzione di valore;

 

1. Raramente un leader riconosce i proprio errori. In genere costruisce una narrazione che giustifica i suoi comportamenti. Vi è addirittura chi sostiene che un leader dovrebbe evitare l’argomento, per non incidere sul proprio prestigio e consenso. Profumo ha invece deciso di fare il contrario. Ha  dichiarato che nella strategia di acquisizioni svolta dalla banca negli ultimi anni si è andati al di là della prudenza, seguendo il clima di ottimismo allora ampiamente diffuso.
2. Ancor oggi molti capi azienda dichiarano tout court che il loro compito è quello di lavorare per l’azionista.  Cioè per il profitto. Profumo dichiara invece che il suo obiettivo è la creazione di valore, che include, oltre al profitto, la considerazione  delle esigenze di tutti gli  altri aventi causa con l’azienda, a partire dai clienti e dai collaboratori. Egli è convinto che questa strategia, basata sul “loyalty effect”, giochi alla lunga anche per l’interesse degli azionisti. La scelta ha implicazioni piuttosto precise: significa dare spazio  o meno nella strategia  ad operazioni speculative.

 

Le nostre valutazioni sui due argomenti sono queste:

 

1. Il prestigio e il consenso di un leader non si giocano sul mero riconoscimento o meno dei propri errori. Tralasciando ovviamente gli eventuali comportamenti criminosi, che se accertati dovrebbero a priori mettere fuori gioco un leader, la valutazione sugli errori verte sui risultati e sulla “intelligenza”  delle decisioni adottate.  Un giudizio sui soli risultati sarebbe carente, perché essi dipendono non solo dalle decisioni adottate, ma anche da eventi spesso al di là del controllo del decisore. Nel caso in esame, ci troviamo di fronte  a una strategia di sviluppo dell’impresa che ha superato in una certa misura i limiti della prudenza. Occorrerà valutare se e quanto la “scorpacciata” di acquisizioni degli anni scorsi abbia come aggravante  la qualità dei cibi e quindi a loro digeribilità. Giustamente Profumo si rimette alle decisioni del Consiglio. Forse le dimissioni, con la prospettiva di essere respinte, renderebbe più  trasparente  il quadro delle responsabilità.
2. Interessanti le parole testuali di Profumo: “Molti mi prendono in giro perché parlo di creazione di valore e non di profitto… Non  mi sembra affatto un concetto demodé. Anzi, oggi mi sembra ancora più attuale”. Dichiarazione carica di implicazioni, che fa meditare: nella “cultura ambiente” attuale: la creazione di valore sarebbe  demodé, e il profitto, comunque realizzato, “di moda”?.  Se così è, Sarebbe (è) segno  di una regressione preoccupante. Ovviamente noi siamo con Profumo. 

Contro di lui abbiamo sentito denunciare i compensi stratosferici percepiti. In questo è  in vasta e cattiva compagnia. Ma di questo abbiamo già parlato in un precedente segnale, e riparleremo.

 

g.c.

 

 

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LE MOTIVAZIONI DEI LEADER

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Il nostro sito si chiama Livingstrat. Significa che per noi la strategia di un’impresa  è prima di tutto una questione di uomini. Di uomini a tutti i livelli dell’impresa, a partire dai leader.

Non è quindi fuori luogo il fatto che da un po’ di tempo ci stiamo focalizzando su alcuni capi d’impresa, come portatori di strategie diverse, alcune eccellenti, altre discutibili (secondo noi, ovviamente).

Abbiamo parlato così di Marchionne e dello straordinario  turnaround della Fiat,  e poi di Colaninno all’impresa del salvataggio Alitalia.

Un bell’articolo dell’economista Tito Boeri, dal titolo “Banchieri annoiati in cerca di potere” (la Repubblica, 10 settembre 2008, p1-22) ci induce ora a parlare di altri due personaggi, molto diversi: Corrado Passera, A.D. di Intesa San Paolo, e Cesare Geronzi, Presidente di Mediobanca.

Il curriculum di Corrado Passera è di tutto rispetto. Soprattutto, è  il comune cittadino che ha potuto registrare sulla sua pelle di utente, in senso positivo,  il cambiamento radicale  che Passera è stato capace di imprimere alle Poste Italiane, che prima di lui erano allo sfacelo. Guarda caso, dopo la sua dipartita le cose sono di nuovo un po’ peggiorate.

Anche la sua attività successiva di banchiere, come CEO di Banca Intesa,  ha fatto registrare grandi successi, con un punto nero: il coinvolgimento della banca da lui guidata nel crack Parmalat, nel quale migliaia di risparmiatori sono stati indotti ad acquistare titoli-spazzatura, coinvolgimento per il quale Passera ha dovuto patteggiare per uscire dal contenzioso.

Oggi Passera è in prima linea sull’operazione Alitalia. Dal punto di vista strategico è una operazione strana, e molto difficile: perché l’obiettivo principale non è, come dovrebbe essere, un offerta ai clienti di un servizio di trasporto aereo capace di competere in un  mercato molto battagliato, e per di più in difficoltà sul lato dei costi (il prezzo del petrolio), bensì la rinascita dalle ceneri dell’Alitalia (di qui il nome “Fenice” dato all’operazione) di una cosiddetta compagnia di bandiera  con finalità più di prestigio ad uso nazionalistico interno che di reale prestigio internazionale..Personalmente, non vorrei essere un azionista di una banca impegnata in una operazione di questo genere. Purtroppo non posso dimettermi dal ruolo di contribuente italiano, su cui i costi di quella  operazione ricadranno.

Ben diversa, e meno comprensibile al volgo, è la vicenda di Cesare Geronzi e di Mediobanca, banca d’affari di cui è Presidente del Consiglio di Sorveglianza, cioè dell’organo che detta gli indirizzi strategici dell’azienda.  Di lui Tito Boeri ricorda cose sconcertanti: “Ha subito una interdizione giudiziaria all’attività bancaria in relazione al crack Parmalat. E’ indagato per il crack Cirio, per il caso Parmalat-Ciappazzi e per la vicenda Eurolat, con rinvio a giudizio con l’accusa di concorso in bancarotta e usura.  Ha subito una condanna in primo grado per concorso in bancarotta nel caso Italcase-Bagaglino a un anno e otto mesi di reclusione e dichiarato temporaneamente inabile all’impresa commerciale e agli uffici direttivi (pene sospese grazie alla condizionale, n.d.r.)”. Per un presidente di banca, cioè di un’impresa che più di ogni altra dovrebbe basarsi sulla fiducia,  non sono requisiti allettanti.

Passera, Geronzi. Personaggi molto diversi. Uno sembra stimolato dall’adrenalina scatenata dall’impegno in una impresa impossibile, l’altro da una incontenibile avidità di potere. Ma in tutti e due i casi, le motivazioni viscerali non sembrano adeguatamente compensate dal cuore e dalla ragione.

 

gc

PHILIP KOTLER IN MILAN

 

Martedì 17 Giugno il Politecnico di Milano ha invitato Philip Kotler a intervenire al convegno “Il marketing del III millenio”. Di fronte ad un folto pubblico di professionisti del marketing, prefessori e studenti che lo ha accolto con un tifo da stadio, Kotler, con semplicità e pacatezza, ha sintetizzato in 40 minuti lo spirito del suo marketing. Ne ha dapprima sottolineato la capacità di svilupparsi e aggionarsi man mano che rapporo tra imprese e clienti si modifIcava negli anni. Sei sono le tappe di questo percorso: 1. Marketing come supporto alle vendite, 2. Marketing come suppporto alla definizione del prodotto, 3. Come pianificazione (marketing mix), 4. Marketing come strumento per la segmentazione e il relativo posizionmento, 5. Marketing come soddisfazione dl cliente e infine 6. Marketing come co-produzione con la collaborazione del cliente. Senza remore Kotler ammette le molte influenze di altri autori di management sul suo pensiero, citando titoli e autori. Si delinea così la parabola di un metodo che da mera tecnicalità dieventa un approccio strategico, non soltanto marketing strategico ma pura strategia. In definitiva le tecniche sembrano diventare sempre meno importanti anche se Kotler è pronto ad includere con sincera curiosità anche i nuovi strumenti dell’ICT sino al social networking. In definitiva quello che è realmente importante  per Kotler è il rapporto con il cliente: conoscerlo, frequentarlo attraverso un’assidua conversazione. I mercati, conclude Kotler citando le parole del Cluetrain Manifesto (il Manifesto dell’anti-marketing – http://www.cluetrain.com/) , non sono altro che conversazioni.

Così il Guru del Marketing liquida i rituali e i le tecnicalità propri della chincaglieria tipica del marketing tradizionale. Che poi ci ritroviamo purtroppo nel panel che conclude la giornata, dove i Chief Marketing Officier delle aziende sponsor del convegno ci ripropongono ancora i discorsi sulla marca, i focus group e i concorsi a premi per scegliere il nome del nuovo frollino.

(c.p.)

Sorry we backed to Milan.