E’ LECITO PER UN LEADER RICONOSCERE I PROPRI ERRORI?

 Una intervista concessa dall’AD di Unicredit, Alessandro Profumo (v. la Repubblica del 07.10.2008), ci induce a continuare a proporre alcune riflessioni sulla leadership, usando come oggetto di attenzione i comportamenti espliciti di alcuni tra i maggiori capi d’impresa del nostro Paese.

Sappiamo che dare un giudizio, sostanzialmente positivo, su questo capo d’impresa nel momento in cui Unicredit è nella bufera, è rischioso. Ma ci assumiamo volentieri il rischio.

Due sono gli argomenti che quella intervista ci sembra sollevare:

1. Il riconoscimento da parte di un leader di aver commesso degli errori;
2. Il rapporto tra profitto e produzione di valore;

 

1. Raramente un leader riconosce i proprio errori. In genere costruisce una narrazione che giustifica i suoi comportamenti. Vi è addirittura chi sostiene che un leader dovrebbe evitare l’argomento, per non incidere sul proprio prestigio e consenso. Profumo ha invece deciso di fare il contrario. Ha  dichiarato che nella strategia di acquisizioni svolta dalla banca negli ultimi anni si è andati al di là della prudenza, seguendo il clima di ottimismo allora ampiamente diffuso.
2. Ancor oggi molti capi azienda dichiarano tout court che il loro compito è quello di lavorare per l’azionista.  Cioè per il profitto. Profumo dichiara invece che il suo obiettivo è la creazione di valore, che include, oltre al profitto, la considerazione  delle esigenze di tutti gli  altri aventi causa con l’azienda, a partire dai clienti e dai collaboratori. Egli è convinto che questa strategia, basata sul “loyalty effect”, giochi alla lunga anche per l’interesse degli azionisti. La scelta ha implicazioni piuttosto precise: significa dare spazio  o meno nella strategia  ad operazioni speculative.

 

Le nostre valutazioni sui due argomenti sono queste:

 

1. Il prestigio e il consenso di un leader non si giocano sul mero riconoscimento o meno dei propri errori. Tralasciando ovviamente gli eventuali comportamenti criminosi, che se accertati dovrebbero a priori mettere fuori gioco un leader, la valutazione sugli errori verte sui risultati e sulla “intelligenza”  delle decisioni adottate.  Un giudizio sui soli risultati sarebbe carente, perché essi dipendono non solo dalle decisioni adottate, ma anche da eventi spesso al di là del controllo del decisore. Nel caso in esame, ci troviamo di fronte  a una strategia di sviluppo dell’impresa che ha superato in una certa misura i limiti della prudenza. Occorrerà valutare se e quanto la “scorpacciata” di acquisizioni degli anni scorsi abbia come aggravante  la qualità dei cibi e quindi a loro digeribilità. Giustamente Profumo si rimette alle decisioni del Consiglio. Forse le dimissioni, con la prospettiva di essere respinte, renderebbe più  trasparente  il quadro delle responsabilità.
2. Interessanti le parole testuali di Profumo: “Molti mi prendono in giro perché parlo di creazione di valore e non di profitto… Non  mi sembra affatto un concetto demodé. Anzi, oggi mi sembra ancora più attuale”. Dichiarazione carica di implicazioni, che fa meditare: nella “cultura ambiente” attuale: la creazione di valore sarebbe  demodé, e il profitto, comunque realizzato, “di moda”?.  Se così è, Sarebbe (è) segno  di una regressione preoccupante. Ovviamente noi siamo con Profumo. 

Contro di lui abbiamo sentito denunciare i compensi stratosferici percepiti. In questo è  in vasta e cattiva compagnia. Ma di questo abbiamo già parlato in un precedente segnale, e riparleremo.

 

g.c.

 

 

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IMPRENDITORIALITA’ E POLITICA. IL CASO COLANINNO

 

 

La vicenda Alitalia è una miniera di lezioni  per quanto riguarda le strategie (e le mancate  strategie) d’impresa.

 

Vorremmo qui coglierne una che riguarda il ruolo dell’imprenditore, prendendo spunto dalla accettazione, da parte di Roberto Colaninno, dell’incarico di far rinascere, sulle ceneri dell’Alitalia (non a caso l’operazione è denominata “Fenice”) una nuova compagnia di bandiera italiana.

In un’ampia intervista rilasciata a la Repubblica, Colaninno  ha dichiarato che, nonostante le sue idee politiche non  coincidano con quelle dell’attuale governo, non ha ritenuto che questo fatto costituisse  un impedimento ad accettare, come imprenditore,  l’incarico di lanciare una nuova compagnia di bandiera italiana. “Seguo la mia vocazione d’imprenditore. Cos’altro dovrei fare? La natura imprenditoriale, ridotta all’osso, è tutta qui:costruire qualcosa, o ricostruire qualcos’altro”.

Ma andando avanti nell’intervista, egli  si contraddice. O per lo meno la politica, cacciata dalla porta, rientra dalla finestra.  Perché dichiara: “Con un campione nazionale è più facile fare sistema. Mi dica lei: di questo il Paese ha bisogno oppure no? Con tutto il rispetto, non stiamo parlando di come vendere caramelle: stiamo parlando del futuro dell’Italia. E se la sfida è questa, un vero imprenditore come fa a starne fuori?”.

 

Abbiamo sempre sostenuto che un’impresa, e quindi chi la guida, se vuole rispondere alla sua ragion d’essere e costruirsi un vantaggio competitivo sostenibile, non deve perseguire solo il profitto a breve termine, miope, speculativo, fine a sé  stesso, ma offrire  valore crescente ai suoi  shareholder, partendo dal cliente.

Tra gli shareholder ci sono certo anche le istituzioni, il contesto sociale, il territorio, locale o nazionale o globale. Si pensi ai distretti, o all’esempio della Illy che si preoccupa  dei produttori di caffè del Sud America.

E’  quindi legittimo che un imprenditore italiano si preoccupi   anche delle sorti del proprio Paese. Però non deve dire, prima, che queste sorti prescindono dal suo ruolo,  e poi che invece lo riguardano, e in un certo modo (“un campione nazionale ci vuole”).

 

Conclusione: forse non è realistico pretendere che un imprenditore, chiamato  a una impresa di grande ambizione e con grandi rischi,  ma con la copertura  di ampie collusioni monopolistiche e relativi compromessi, si tiri   indietro.  Sarebbe però anche opportuno che non coprisse le proprie ambizioni più o meno legittime con finalità politiche che, se fosse coerente, non dovrebbe condividere.

 

gc

 

 

 

 

PHILIP KOTLER IN MILAN

 

Martedì 17 Giugno il Politecnico di Milano ha invitato Philip Kotler a intervenire al convegno “Il marketing del III millenio”. Di fronte ad un folto pubblico di professionisti del marketing, prefessori e studenti che lo ha accolto con un tifo da stadio, Kotler, con semplicità e pacatezza, ha sintetizzato in 40 minuti lo spirito del suo marketing. Ne ha dapprima sottolineato la capacità di svilupparsi e aggionarsi man mano che rapporo tra imprese e clienti si modifIcava negli anni. Sei sono le tappe di questo percorso: 1. Marketing come supporto alle vendite, 2. Marketing come suppporto alla definizione del prodotto, 3. Come pianificazione (marketing mix), 4. Marketing come strumento per la segmentazione e il relativo posizionmento, 5. Marketing come soddisfazione dl cliente e infine 6. Marketing come co-produzione con la collaborazione del cliente. Senza remore Kotler ammette le molte influenze di altri autori di management sul suo pensiero, citando titoli e autori. Si delinea così la parabola di un metodo che da mera tecnicalità dieventa un approccio strategico, non soltanto marketing strategico ma pura strategia. In definitiva le tecniche sembrano diventare sempre meno importanti anche se Kotler è pronto ad includere con sincera curiosità anche i nuovi strumenti dell’ICT sino al social networking. In definitiva quello che è realmente importante  per Kotler è il rapporto con il cliente: conoscerlo, frequentarlo attraverso un’assidua conversazione. I mercati, conclude Kotler citando le parole del Cluetrain Manifesto (il Manifesto dell’anti-marketing – http://www.cluetrain.com/) , non sono altro che conversazioni.

Così il Guru del Marketing liquida i rituali e i le tecnicalità propri della chincaglieria tipica del marketing tradizionale. Che poi ci ritroviamo purtroppo nel panel che conclude la giornata, dove i Chief Marketing Officier delle aziende sponsor del convegno ci ripropongono ancora i discorsi sulla marca, i focus group e i concorsi a premi per scegliere il nome del nuovo frollino.

(c.p.)

Sorry we backed to Milan.

ANCORA SU MARCHIONNE E LEADERSHIP.

 

 

Alcuni mesi fa,  nell’ultimo dei nostri “Segnali”, avevamo cercato di offrire ai visitatori  di questo sito un esame della strategia che ha portato la Fiat  nel giro di soli tre-quattro anni da una situazione prefallimentare ad una di rinnovato successo sul mercato dell’auto. E l’avevamo individuata nel particolare tipo di leadership di Marchionne.

Non ci sembra inutile ritornare sull’argomento, dopo la lettura di un intervento del capo della Fiat  di un mese fa (vedi la Repubblica, 28.05.2008, p.41) particolarmente illuminante.

A partire dalle sue citazioni:  una tratta dalle usanze e dal linguaggio degli Zulu, un’altra da una dichiarazione di una cantante nigeriana,  la terza da un discorso di Nelson Mandela all’Economic Forum di Davos.

Tutte hanno a che fare  con la leadership, una leadership ben diversa da quella di stile autoritario che ancora  molti  ritengono inevitabile in azienda. Molti che pensano senza dirlo, o anche dicendolo  esplicitamente (i tempi correnti favoriscono questi modi di pensare e di dire) che azienda e democrazia  sono incompatibili.

In un discorso dichiaratamente da leader, Marchionne afferma  che “è il riconoscimento da parte degli altri che ci rende persone”, e che “il rispetto per gli altri…è l’unica cosa che ci rende davvero persone”.  Un riconoscimento, è chiaro, non formale, ma frutto dell’assunzione, da parte di ogni persona, di responsabilità verso sé stessi e gli altri.

Dice ancora Marchionne che “occorre rispetto per le diversità. Il progresso dipende in gran parte da quanto saremo in grado di costruire una società pluralista e multiculturale…Ci sono due modi per affrontare le sfide di un’epoca globale. Il primo è quello di restare concentrati su sé stessi, di pensare che la propria cultura e le proprie convinzioni siano le uniche valide… Di arrogare a sé il diritto di insegnare ad altri. Il secondo è quello di chi ascolta, di chi è consapevole che esistono altre culture… Questo, ovviamente, nel rispetto delle regole e dell’ordine sociale… Si tratta di due strade molto diverse. La prima è la più semplice e rassicurante. La seconda è senza dubbio più laboriosa… L’una non porta a nulla se non al conflitto, l’altra apre una prospettiva di crescita collettiva. L’una ti rende straniero, l’altra cittadino del mondo”.

Secondo Marchionne, “nel rendere la Fiat un grande gruppo, il nostro compito è di affrontare questa grande sfida con il rispetto e la predisposizione  che fanno parte dello spirito di Ubuntu”, cioè  del reciproco impegno e riconoscimento secondo la cultura Zulu.

Se si pensa alla cultura tradizionale della Fiat,   considerata per lo più  di tipo gerarchico e autoreferenziale,  si deve concludere che con Marchionne il gruppo sia  stato investito da un incredibile tsunami culturale. Che,  a differenza di altre tempeste, si sia trattato di  una ventata estremamente vivificante. E che quindi si merita un forte augurio per il futuro.  

(g.c.)

LA STRATEGIA? NASCE DAL CAMBIAMENTO E DAL VALORE NEGATO

In un magistrale  articolo scritto per The McKinsey Quarterly, (“Strategy’s Strategist”, MKQ, n.4 2007), Richard Rumelt  fa il punto sul  quesito  sempre ricorrente: che cosa è la strategia, cosa significa veramente gestire strategicamente un’impresa?

 

Prima di tutto ci dice che cosa non è, a partire dalla cosiddetta pianificazione strategica. “Molti ‘strategic plan’ hanno poco a che fare con la strategia. Sono semplicemente budget triennali o quinquennali a scorrimento”.

I leader che vogliono  realizzare performance superiori (cioè che  vogliono gestire strategicamente l’impresa) debbono cavalcare i cambiamenti con velocità e abilità. “Ma i cambiamenti non arrivano come graziosi regali annuali,  accadono in  modo episodico, e così deve fare la strategia”.

“Quindi i budget pluriennali a scorrimento  vanno separati dal lavoro strategico. Non chiamiamoli più ‘strategic plan’, chiamiamoli ‘piani di gestione delle risorse nel lungo termine’, e diamo avvio a un separato processo  strategico, non annuale, guidato dalle opportunità (opportunity-driven)”.

Come non pensare a quella  bella immagine che Gianni Agnelli usò a suo tempo per descrivere la strategia facendo  un ampio gesto con la  mano: “E’ come un cavallo bianco che passa, che passa. O si è capaci di saltargli  rapidamente in groppa, o non passerà mai  più”?

Ma Rumelt va più in là, nel dirci cosa non è la strategia. “I concetti della strategia come le competenze distintive (core competencies), le curve di esperienza, la quota di mercato, le barriere all’entrata, le economie di scala, e anche l’idea delle ‘risorse superiori’ sono essenzialmente statici, ci dicono perché una determinata posizione è difendibile, perché è in una posizione elevata”. Ma il fatto è che, mentre sulla terra i terremoti accadono  con lunghi intervalli, nella “geologia economica” accade  continuamente che ciò che è in alto viene  sommerso dal mare mentre ciò che è in basso si trasforma in  un’altopiano.

 

E a questo punto Rumelt propone una sorta di nuova disciplina “poco studiata, poco descritta e poco capita” a cui dà il nome di “strategy dynamics”. Questa dovrebbe studiare in particolare “come un settore o un business diventerà, diciamo, tra dieci anni, dati i desideri dei consumatori e le tecnologie disponibili”. In questa prospettiva conviene essere attenti e anticipare le situazioni che presentano una “negazione di valore” (value denial), cioè le prospettive di domande insoddisfatte e soddisfacibili grazie all’innovazione.

A nostro parere vi sono due poli tra i quali scatta l’arco voltaico della strategia: il polo della  visione e quello della decisione. I leader debbono continuamente coltivare una visione chiara e condivisa delle finalità dell’impresa, facendo uso della  “strategic conversation” ed evitando di procedere da soli in un futuro che sarà sempre terra di leoni. E debbono saper saltare sul cavallo bianco, cioè su quello che “si distingue”, come recitava un bello slogan pubblicitario. Fuor di metafora, debbono decidere. Ma decidere bene.