PREPARARSI AD AFFRONTARE IL GRANDE CAOS

9000 licenziamenti alla Citygroup, i ghiacciai della Groenlandia che si sciolgono, la crisi alimentare mondiale. Una serie di drammatiche notizie sembrano annunciare un periodo di grande caos. Le imprese, in particolare le grandi imprese multinazionali sono preparate ad affrontarlo?
La risposta è no secondo Paul J. H. Schoemaker, fondatore e executive chairman di Decision Strategies International e research director al Mack Center for Technological Innovation della Wharton School, uno dei massimi esperti di scenario building.
In un recente articolo apparso sul sito dell’ Harvard Business Publishing, egli ha sottolineato come i tradizionali sistemi di forecasting e budgeting producano proiezioni lineari insufficienti in periodi di rischiosa incertezza.
Schoemaker indica nello scenario building la risorsa necessaria perchè le imprese possano mettere alla prova le proprie strategie e i propri processi con un ampio ventaglio di possibili scenari futuri, al fine di individuare i punti deboli. Sulla base di queste indicazioni le imprese possono prepararsi ad essere più flessibili e reattive rispetto nei periodi di forte turbolenza.
Ma, troppo frequentemente, la pratica dello scenario building viene utilizzata per affrontare criticità di più immediate portata: lo sviluppo di nuovi prodotti, strategie per contrastare un concorrente aggressivo, raggiungere obiettivi di redditività. In questi casi gli eventi di grande portata che improvvisamente accadono nel nostro orizzonte hanno un effetto tellurico sulle imprese e sulle loro strategie.
Schoamaker conclude citando Darwin, per il quale non sono nè i più grandi nè i più piccoli a sopravvivere ma coloro i quali si adattano meglio al cambiamento.
Chi vuole leggere l’articolo integralmente può cliccare il link: http://conversationstarter.hbsp.com/2008/04/are_you_ready_for_global_turmo_1.html?cm_mmc=npv-_-listserv-_-MAY_2008-_-StratExec

ESSERE ETICI PAGA?

Le imprese investono somme enormi per essere socialmente responsabili. Ma le scelte dei consumatori premiano questi investimenti? A questa domanda Remi Trudel e June Cotte provano a rispodere in un articolo pubblicato sul edizione Spring 2008 della MIT Sloan Management Review.
I due autori, Associate professor of marketing alla Ivey School dell’University of Western Ontario, hanno condotto a questo scopo una serie di esperimenti. A un campione di consumatori sono stati offerti gli stessi prodotti (caffè e magliette). Ad un gruppo è stato detto che i prodotti erano stati prodotti nel rispetto di severi standard etici, mentre al gruppo di controllo non è stata data nessuna infrmazione.
Per gli autori un prodotto può essere definito come prodotto in modo etico se rispetta 3 condizioni:
1. l’impresa ha comportamenti responsabili nei confronti dei suoi stakeholder, come, ad esempio, rispettare le differenze e le minoranze nelle assunzioni oppure salvaguardare la sicurezza del consumatore.
2. l’impresa rispetta l’ambiente addottando specifici comportamenti come, ad esempio, impiegare tecnologie eco-friendly.
3. infine l’impresa rispetta i diritti umani, evitando, per esempio, l’impiego di lavoro minorile.
In tutti i test i consumatri si sono detti disponibili a pagare un piccolo sovrappiù per i prodotti prodotti eticamente. Gli stessi consumatori hanno dichiarato che avrebbero comprato prodotti simili ma realizati in modo non etico soltanto se offerti con un forte sconto.
Ovviamente gli orientamenti dei consumatori giocano un ruolo importante in questi risulati. I soggetti che hanno grandi aspettative riguardo al senso di responsabilità delle imprese sono pronti a premiare in modo significatvo le imprese etiche.
Le imprese per conquistare questi clienti non hanno bisogno di impegnarsi totalmente in scelte socialmente responsabili. Se, infatti, un’impresa orienta solo una parte della sua produzione in termini socialmente responsabili, i clienti premiano i suoi sforzi più che in proporzione.
La lezione è chiara: le imprese di prodotti di consumo devono segmentare attentamente i loro clienti, per poter individuare e raggiungere i consumatori con standard etici più severi, perchè questi solo possono generare il maggiore profitto acquistando i prodotti prodotti eticamente.

Per leggere l’articolo in versione integrale andare al: linkhttp://sloanreview.mit.edu/wsj/insight/brand/2008/05/12/
Per chi volesse contattare gli autori l’email è smrfeedback@mit.edu

LA STRATEGIA? NASCE DAL CAMBIAMENTO E DAL VALORE NEGATO

In un magistrale  articolo scritto per The McKinsey Quarterly, (“Strategy’s Strategist”, MKQ, n.4 2007), Richard Rumelt  fa il punto sul  quesito  sempre ricorrente: che cosa è la strategia, cosa significa veramente gestire strategicamente un’impresa?

 

Prima di tutto ci dice che cosa non è, a partire dalla cosiddetta pianificazione strategica. “Molti ‘strategic plan’ hanno poco a che fare con la strategia. Sono semplicemente budget triennali o quinquennali a scorrimento”.

I leader che vogliono  realizzare performance superiori (cioè che  vogliono gestire strategicamente l’impresa) debbono cavalcare i cambiamenti con velocità e abilità. “Ma i cambiamenti non arrivano come graziosi regali annuali,  accadono in  modo episodico, e così deve fare la strategia”.

“Quindi i budget pluriennali a scorrimento  vanno separati dal lavoro strategico. Non chiamiamoli più ‘strategic plan’, chiamiamoli ‘piani di gestione delle risorse nel lungo termine’, e diamo avvio a un separato processo  strategico, non annuale, guidato dalle opportunità (opportunity-driven)”.

Come non pensare a quella  bella immagine che Gianni Agnelli usò a suo tempo per descrivere la strategia facendo  un ampio gesto con la  mano: “E’ come un cavallo bianco che passa, che passa. O si è capaci di saltargli  rapidamente in groppa, o non passerà mai  più”?

Ma Rumelt va più in là, nel dirci cosa non è la strategia. “I concetti della strategia come le competenze distintive (core competencies), le curve di esperienza, la quota di mercato, le barriere all’entrata, le economie di scala, e anche l’idea delle ‘risorse superiori’ sono essenzialmente statici, ci dicono perché una determinata posizione è difendibile, perché è in una posizione elevata”. Ma il fatto è che, mentre sulla terra i terremoti accadono  con lunghi intervalli, nella “geologia economica” accade  continuamente che ciò che è in alto viene  sommerso dal mare mentre ciò che è in basso si trasforma in  un’altopiano.

 

E a questo punto Rumelt propone una sorta di nuova disciplina “poco studiata, poco descritta e poco capita” a cui dà il nome di “strategy dynamics”. Questa dovrebbe studiare in particolare “come un settore o un business diventerà, diciamo, tra dieci anni, dati i desideri dei consumatori e le tecnologie disponibili”. In questa prospettiva conviene essere attenti e anticipare le situazioni che presentano una “negazione di valore” (value denial), cioè le prospettive di domande insoddisfatte e soddisfacibili grazie all’innovazione.

A nostro parere vi sono due poli tra i quali scatta l’arco voltaico della strategia: il polo della  visione e quello della decisione. I leader debbono continuamente coltivare una visione chiara e condivisa delle finalità dell’impresa, facendo uso della  “strategic conversation” ed evitando di procedere da soli in un futuro che sarà sempre terra di leoni. E debbono saper saltare sul cavallo bianco, cioè su quello che “si distingue”, come recitava un bello slogan pubblicitario. Fuor di metafora, debbono decidere. Ma decidere bene.

ECONOMIA E SOCIETÀ APERTA

Diversi, forse troppi, tutti interessanti ma in un’ottica tradizionale e rivolta agli addetti ai lavori (anche se la partecipazione è libera) sono gli argomenti a cui l’Università Bocconi dedica la seconda edizione del convegno “Economia e Società aperta”, in programma dal 12 al 14 maggio: argomenti tutti collegati con i processi di globalizzazione.

Il titolo del convegno di quest’anno è: “Globalizzazione addio?”, con evidente riferimento ai rigurgiti protezionistici che si vanno diffondendo nel mondo, purtroppo con l’Italia protagonista.

Nell’ottica delle strategie d’impresa segnaleremmo in particolare il tema della “Fabbrica globale” (martedì 13 maggio) e quello de “I nuovi distretti nell’economia globale” (mercoledì 14 maggio).

Per il programma completo, vai a www.economiaesocieta.org

DEMOCRAZIA E MERCATO

E’ questo il tema del terzo Festival dell’Economia di Trento, che si svolgerà tra il 29 maggio e il 2 giugno 2008, e che conserva la sua finalità di avvicinare il pubblico alla comprensione dei temi economici.

E’ interessante notare che il rapporto tra i due concetti non riguarderà solo il contesto politico in cui operano le imprese, ma anche le strutture delle imprese stesse. Dice Tito Boeri, Responsabile scientifico della manifestazione: “Le imprese sono, in genere, gestite in modo autocratico. Decide il “boss”, il più delle volte senza interpellare i dipendenti e tutti coloro, fornitori e clienti abituali, che sono portatori di interessi nei confronti dell’azienda. Se il boss rende conto a qualcuno, è agli azionisti, ma ci sono sempre o quasi sempre alcuni azionisti che contano più degli altri, indipendentemente dal numero di azioni che hanno in mano. Non c’è il suffragio universale in azienda. Spesso non c’è neanche il suffragio”. Molti pensano che una impresa, per avere successo, debba essere così. Noi no.

Per informazioni, vai a www.festivaleconomia.it

COS’E’ L’IMPRENDITORIALITÀ?

Il tema dell’imprenditorialità, come quello della cultura d’impresa, sono strettamente collegati con quello delle strategie d’impresa, proprio di LIVINGSTRAT.

L’Associazione dei Laureati  in Ingegneria Gestionale dell’Università di Udine organizza un convegno dal titolo “Imprenditorialità e spirito d’intrapresa”, che riprenderà in esame le diverse teorie sul tema, a partire da quella classica di Schumpeter dell’imprenditore come generatore della “distruzione creativa”, risultato  inesorabile dell’innovazione.

Il convegno si svolgerà  il 10 maggio 2008. Per ulteriori informazioni: www.alig.it , mail info@aligud.it , tel. 0432558043.